Jak zarządzać nowym pracownikiem, aby utrzymać jego zapał i chęci do pracy?
Kiedy możemy zwiększyć jego decyzyjność i pozwolić mu ustalać własne cele?
Te pytania spędzają sen z powiek liderom każdej firmy.
W dzisiejszym wpisie zajmiemy się koncepcją przywództwa sytuacyjnego, która często uczestnikom naszych szkoleń pozwala lepiej zrozumieć zachowania pracowników.
Kto jest autorem tej koncepcji i na czym polega? Czytajcie dalej.
Twórcą modelu jest Ken Blanchard-amerykański mówca motywacyjny, konsultant biznesowy oraz autor lub współautor ponad 60 książek, głównie z zakresu zarządzania.
Jego najbardziej znaną pozycją jest “Jednominutowy menedżer”, która została przetłumaczona na wiele języków i sprzedana w ponad 50 milionach kopii.
Koncepcja przywództwa sytuacyjnego powstała z przekonania, że styl zarządzania powinien być dopasowany do gotowości pracownika, jego rozwoju w organizacji lub danym stanowisku. Gotowość oznacza stopień umiejętności i chęć wykonania zadania. Zdaniem Blancharda inaczej kieruje się się nowym pracownikiem, a inaczej pracownikiem doświadczonym. Wyróżnił on 4 style przywództwa i 4 etapy rozwoju pracownika. Etapy rozwoju pracownika oraz styl zarządzania, który powinien być dominujący są przedstawione w poniższej tabeli.
| Etapy rozwoju pracownika | Zachowanie pracownika | Potrzeby pracownika | Działania przełożonego |
| Etap 1
Entuzjastyczny/ostrożny debiutant |
-entuzjastyczne podejście, chęć zmiany świata na lepsze, wysokie zaangażowanie i wysoka motywacja
–niskie kompetencje, ostrożność w działaniu |
-ścisły nadzór
-ustalenie priorytetów, jasnych procedur, wytycznych, -jasność, porządek, bezpieczeństwo |
Styl zachowania lidera na tym etapie rozwoju pracownika powinien być dyrektywny(nakazowy). Przeważa tu komunikacja jednostronna, wysokie nastawienie na zadania, a małe na relacje. Lider planuje zadania, ustala cele, cierpliwie wyjaśnia procedury, usuwa nieprawidłowości. Porządkuje chaos w głowie pracownika, organizuje. |
| Etap 2
Rozczarowany adept pozbawiony złudzeń
|
–niskie zaangażowanie
–średnie kompetencje -niski poziom chęci do pracy -spadek motywacji |
-zachęta do dalszego rozwoju
-docenienia postępów -wzmocnienie poczucia wartości jako pracownika -odpowiedzi na wątpliwości
|
Na tym etapie rozwoju pracownika sprawdzi się styl trenerski(opiekuńczy). W dalszym ciągu lider uczy, ustala harmonogram prac, nadzoruje. Dodatkowo zadaje pytania, prosi o sugestie dotyczące wyznaczonych zadań (komunikacja dwustronna). Styl ten cechuje wysokie nastawienie na zadania oraz relacje. Bardzo ważne na tym etapie jest udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych. Zwiększają one u pracownika wiarę we własne możliwości. |
| Etap 3
Kompetentny, ale ostrożny/znudzony |
–wysokie kompetencje
–zmienne zaangażowanie -niskie chęci do pracy spowodowane brakiem wiary we własne siły bądź też znudzeniem zadaniami |
-wzmocnienia zaangażowania
-wsparcia i wskazówek -ciekawych wyzwań |
W tym przypadku sprawdzi się styl wspierający(uczestniczący), który skupia się w dużej mierze na relacjach, a nie zadaniach. Lider stawia pytania, zachęca do dyskusji, do dzielenia się doświadczeniem i pomysłami. Pozwala również ustalać własne cele , udziela rad, ale nie nalega do korzystania z nich. Dba by pracownik czuł się częścią procesu, motywuje i dopinguje. |
| Etap 4
Ekspert |
–wysokie kompetencje,
-wysokie zaangażowanie |
-dodatkowej odpowiedzialności
-samodzielności w podejmowaniu decyzji |
Na tym etapie pracownik potrzebuje lidera delegującego, który promuje niezależność. Styl ten charakteryzuje się niskim skupieniem na zadaniach i relacjach. Lider powinien przekazać odpowiedzialność innym i nie interweniować dopóki pracownik o to nie poprosi lub monitoring procesu wskaże konieczność przejścia do stylu uczestniczącego. Lider usuwa się w cień, pozwala na dużą swobodę w działaniu ponieważ jest pewny, że pracownik sobie poradzi. |
Ważne jest to aby nie przechodzić jedynie między stylami dyrektywnym i trenerskim, szczególnie kiedy pracownik jest już na etapie eksperta.
Koncepcję przywództwa sytuacyjnego można użyć w wielu kontekstach. Jednym z nich jest “globalne” określenie etapu rozwoju pracownika. Drugim – równie ważnym – jest odniesienie etapu rozwoju pracownika do konkretnego zadania.
Ekspert, który w swojej dziedzinie merytorycznej jest na etapie 4, po awansie na stanowisko kierownicze prawdopodobnie będzie na etapie 1 w kontekście zadań menadżerskich. W tym samym momencie będzie na dwóch różnych etapach rozwoju – w zależności od kontekstu. I będzie potrzebował właściwej współpracy od swojego przełożonego.
Autor:
Ewelina Wysocka, Project Manager w pracujmniej.pl. Uwielbia czytać książki i porządkować zawartą w nich wiedzę w przystępny sposób dlatego w naszym zespole zajmuje się tworzeniem treści. Odpowiada również za organizację projektów szkoleniowych. Oprócz zainteresowania psychologią i rozwojem osobistym jej pasją jest biohaking.