Czym jest przywództwo sytuacyjne i jak z niego korzystać?

Jak zarządzać nowym pracownikiem, aby utrzymać jego zapał i chęci do pracy?

Kiedy możemy zwiększyć jego decyzyjność i pozwolić mu ustalać własne cele?

Te pytania spędzają sen z powiek liderom każdej firmy.

W dzisiejszym wpisie zajmiemy się koncepcją przywództwa sytuacyjnego, która często uczestnikom naszych szkoleń pozwala lepiej zrozumieć zachowania pracowników.

Kto jest autorem tej koncepcji i na czym polega? Czytajcie dalej.

Twórcą modelu jest  Ken Blanchard-amerykański mówca motywacyjny, konsultant biznesowy oraz autor lub współautor ponad 60 książek, głównie z zakresu zarządzania. 

Jego najbardziej znaną pozycją jest “Jednominutowy menedżer”, która została przetłumaczona na wiele języków i sprzedana w ponad 50 milionach kopii.  

Koncepcja przywództwa sytuacyjnego powstała z przekonania, że styl zarządzania powinien być dopasowany do gotowości pracownika, jego rozwoju w organizacji lub danym stanowisku. Gotowość oznacza stopień umiejętności i chęć wykonania zadania. Zdaniem Blancharda inaczej kieruje się się nowym pracownikiem, a  inaczej pracownikiem doświadczonym. Wyróżnił on 4 style przywództwa i 4 etapy rozwoju pracownika. Etapy rozwoju pracownika oraz styl zarządzania, który powinien być dominujący są przedstawione w poniższej tabeli.

Etapy rozwoju pracownika Zachowanie pracownika Potrzeby pracownika Działania przełożonego 
Etap 1 

Entuzjastyczny/ostrożny debiutant 

-entuzjastyczne podejście, chęć zmiany świata na lepsze, wysokie zaangażowanie i wysoka motywacja 

niskie kompetencje, ostrożność w działaniu 

-ścisły nadzór 

-ustalenie priorytetów, jasnych procedur, wytycznych, 

-jasność, porządek, bezpieczeństwo 

Styl zachowania lidera na tym etapie rozwoju  pracownika powinien być dyrektywny(nakazowy). Przeważa tu komunikacja jednostronna, wysokie nastawienie na zadania, a małe na relacje. Lider planuje zadania, ustala cele, cierpliwie wyjaśnia procedury, usuwa nieprawidłowości. Porządkuje chaos w głowie pracownika, organizuje. 
Etap 2 

Rozczarowany adept pozbawiony złudzeń 

 

niskie zaangażowanie 

średnie kompetencje 

-niski poziom chęci do pracy 

-spadek motywacji 

-zachęta do dalszego rozwoju 

-docenienia postępów 

-wzmocnienie poczucia wartości jako pracownika 

-odpowiedzi na wątpliwości 

  

Na tym etapie rozwoju pracownika sprawdzi się styl trenerski(opiekuńczy). W dalszym ciągu lider uczy, ustala harmonogram prac, nadzoruje. Dodatkowo zadaje pytania, prosi o sugestie dotyczące wyznaczonych zadań (komunikacja dwustronna). Styl ten cechuje wysokie nastawienie na zadania oraz relacje. Bardzo ważne na tym etapie jest udzielanie pozytywnych informacji zwrotnychZwiększają one u pracownika wiarę we własne możliwości. 
Etap 3 

Kompetentny, ale ostrożny/znudzony

wysokie kompetencje

zmienne zaangażowanie 

-niskie chęci do pracy spowodowane brakiem wiary we własne siły bądź też znudzeniem zadaniami

-wzmocnienia zaangażowania 

-wsparcia i wskazówek 

-ciekawych wyzwań 

W tym przypadku sprawdzi się styl wspierający(uczestniczący), który skupia się w dużej mierze na relacjach, a nie zadaniach. Lider stawia pytania, zachęca do dyskusji, do dzielenia się doświadczeniem i pomysłami. Pozwala również ustalać własne cele , udziela rad, ale nie nalega do korzystania z nich. Dba by pracownik czuł się częścią procesu, motywuje i dopinguje. 
Etap 4

Ekspert

wysokie kompetencje, 

-wysokie zaangażowanie 

-dodatkowej odpowiedzialności 

-samodzielności w podejmowaniu decyzji 

Na tym  etapie pracownik potrzebuje lidera delegującego, który promuje niezależność. Styl ten charakteryzuje się niskim skupieniem na zadaniach i relacjach. Lider powinien przekazać odpowiedzialność innym i nie interweniować dopóki pracownik o to nie poprosi lub monitoring procesu wskaże konieczność przejścia do stylu uczestniczącego. Lider usuwa się w cień, pozwala na dużą swobodę w działaniu ponieważ jest pewny, że pracownik sobie poradzi. 

 

Ważne jest to aby nie przechodzić jedynie między stylami dyrektywnym i trenerskim, szczególnie kiedy pracownik jest już na etapie eksperta. 

Koncepcję przywództwa sytuacyjnego można użyć w wielu kontekstach. Jednym z nich jest “globalne” określenie etapu rozwoju pracownika. Drugim – równie ważnym – jest odniesienie etapu rozwoju pracownika do konkretnego zadania. 

Ekspert, który w swojej dziedzinie merytorycznej jest na etapie 4, po awansie na stanowisko kierownicze prawdopodobnie będzie na etapie 1 w kontekście zadań menadżerskich. W tym samym momencie będzie na dwóch różnych etapach rozwoju – w zależności od kontekstu. I będzie potrzebował właściwej współpracy od swojego przełożonego.

Autor:

Ewelina Wysocka, Project Manager w pracujmniej.pl. Uwielbia czytać książki i porządkować zawartą w nich wiedzę w przystępny sposób  dlatego w naszym zespole zajmuje się tworzeniem treści. Odpowiada również za organizację projektów szkoleniowych. Oprócz zainteresowania psychologią i rozwojem osobistym jej pasją jest biohaking.

Facebook
WhatsApp
Twitter
LinkedIn